Cómo desarrollar estrategias de capacitación efectivas para fortalecer el liderazgo intergeneracional

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Por Daniel Wilner, Director General de élogos SurLatam

(08/02/2018) El Observatorio Generación & Talento (España) presentó recientemente los primeros resultados de los diferentes focos y ciclos de trabajo sobre Liderazgo Intergeneracional, con el objetivo de analizar e identificar los comportamientos directivos que facilitan el liderazgo de equipos intergeneracionales, diagnosticar estilos y comportamientos directivos de los managers según su generación, y diseñar una hoja de ruta sobre cómo desarrollar los comportamientos favorables a la gestión de equipos generacionales.

Los datos preliminares trabajados con los profesionales de Recursos Humanos, sobre las diferentes generaciones de managers durante estos meses, arrojaron resultados que sin duda permitirán enfocar los procesos de capacitación corporativos, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de cada grupo etario.

Entre los aspectos positivos que destacan los resultados, se encuentran los siguientes:

  • Los líderes de la Generación Y son más colaborativos; más orientados a la conciliación y la flexibilidad; con más exigencias de creatividad y libertad de acción; más polivalentes y versátiles.
  • Los managers de la Generación X tienen más facilidad en las relaciones interpersonales; entienden la necesidad de conciliar y se adaptan rápidamente a las nuevas tecnologías y al teletrabajo.
  • Los líderes Baby Boomers son embajadores de marca; transmiten valores y cultura organizacionales; tienen una visión global y know how de la compañía, una red muy amplia de networking y son buenos mentores (“lideres paternalistas”).
  • Los Tradicionalistas o Senior tienen una amplia experiencia y conocimiento de la empresa; con valores y disciplina; tienen una red muy amplia de contactos influyentes; alta seguridad derivada de su estatus, y son líderes y modelos a seguir.

Mientras que entre las debilidades de cada generación se identificaron:

  • Al líder de la Generación Y le falta experiencia; tiene una escasa visión estratégica a largo plazo; es impulsivo, está centrado en el corto plazo y le cuesta asumir posiciones conflictivas.
  • El manager de la Generación X está estresado por su ciclo vital y está más orientado al logro personal que a la gestión de las personas, por ejemplo.
  • Los Baby Boomers tienen menos competencias tecnológicas; mayor cultura del presentismo y resistencia al cambio.
  • El estilo de liderazgo de los Seniors es vertical, con un enfoque paternalista y jerárquico y con mayor resistencia al cambio.

Los autores del estudio ‘Diagnóstico de la Diversidad Generacional‘, desarrollado por el Observatorio Generación & Talento y su socio académico, la Universidad Pontificia de Comillas ICAI-ICADE; señalan que las compañías presentan plantillas cada vez más heterogéneas en lo relativo a la edad. “No es raro encontrar entre tres y cinco generaciones conviviendo en la misma coyuntura laboral: Veteranos, Baby Boomers, Generación X, Generación Y, Generación Z. Ninguna de ellas tiene el mismo modo de trabajo, formas de proceder, conocimientos y circunstancias laborales y vitales”, indica.

Como manifestó Elena Cascante, socia directora del Observatorio Generación & Talento, el estudio ‘Diagnóstico de la Diversidad Generacional’ muestra cómo la generación y el talento se ha convertido en una de las claves de la competitividad más importantes para las empresas, las personas y la riqueza de los Estados.

En este sentido, se refirió a la necesidad de que las organizaciones empresariales incluyan una nueva competencia en el perfil de sus profesionales: la gestión de la diversidad generacional, dirigida -entre otras cuestiones- a aprender a implantar un nuevo modelo de liderazgo inclusivo, con el que se sepa gestionar conflictos y equipos multi generacionales.

 

Universidades Corporativas: una solución eficiente

 Los desafíos que plantea la gestión del talento de equipos de trabajo con un fuerte componente intergeneracional, como ocurre en todas las grandes empresas, pueden ser resueltos eficazmente a través del modelo de Universidades Corporativas; proporcionando una experiencia de aprendizaje innovadora a colaboradores y contratistas, y asegurando una contribución eficiente a la estrategia de negocio, con resultados medibles en forma transparente y concreta.

A la aplicación práctica de este modelo conceptual, desde élogos SurLatam la realizamos a través del desarrollo de Escuelas de Aprendizaje en las diversas áreas de Talento Humano de cada compañía.

La implementación de Universidades Corporativas con sus Escuelas de Aprendizaje, permite apoyar a las empresas a optimizar la realización de sus iniciativas de capacitación, con miras a mejorar los índices de cumplimiento de los objetivos de negocio y la estrategia de la compañía.

Teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de cada generación, junto a otras variables, las empresas definen sus necesidades de capacitación para fortalecer el liderazgo, en relación a grupos heterogéneos desde el punto de vista de las edades,  e implementan acciones tendientes a resolver  los requerimientos identificados.

Para ello, se proponen objetivos puntuales en relación a sus colaboradores:

  • Desempeño eficiente en sus puestos de trabajo.
  • Preparar a los talentos para adquirir conocimientos y desarrollar competencias, que faciliten su inserción en otros cargos que, en muchos casos, suelen ser específicos y especializados para cada compañía.
  • Desarrollar personas preparadas y listas para asumir los desafíos que se presentan en las nuevas áreas de desempeño generadas a partir del impacto de la Cuarta Revolución Industrial.
  • Facilitar la reconversión laboral de los colaboradores, frente a los cambios dinámicos que se producen continuamente en los procesos productivos y comerciales de una empresa.

A fin de lograr estos objetivos y ser más eficientes en todas las iniciativas de capacitación, desde élogos SurLatam planteamos la necesidad de desarrollar Universidades Corporativas como un modelo integrado que permita una gestión eficaz de la capacitación y el desarrollo en la empresa.

De esta manera, la organización sienta las bases para tener directrices claras en lo que se refiere a capacitación, su organización, implementación y gobierno, respondiendo a las necesidades del negocio y administrando el presupuesto de formación, para así dar visibilidad a la alta dirección; a través de una propuesta escalable que acompañe el crecimiento de la empresa.

Consúltenos cómo podemos apoyarlo para implementar el modelo de Universidad Corporativa en su empresa, y potenciar sus proyectos de capacitación y desarrollo: /contacto/

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